전략적 ESG vs ESG 전략화

관리자
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전략적 ESG vs ESG 전략화

 

 

두루뭉실한 ESG 전략

 

4월과 5월은 지속가능성보고서(Sustainability Report/이하 SR보고서) 작성에 열을 올리는 기간이다. 더구나 올해는 SR보고서를 작성하는 글로벌 가이드라인 GRI Standards의 요구사항이 대폭 상향 조정되는 바람에 보고서를 작성하는 실무자들이 애를 먹고 있다. 

 

회사에서 SR보고서를 만들었을 때를 돌이켜 보면, 주객(主客)이 바뀌어도 한참 바뀌었다는 생각을 할 때가 많았다. SR보고서라는 것이 지속가능경영을 수행하고 그 성과를 이해관계자들에게 공개하는 것이 정상인데, 실제로는 지속가능경영을 하지도 않으면서 SR보고서를 만드려는 비정상적인 상황이다 보니, 글로벌 가이드라인에 맞춰서 있지도 않은 내용을 지어내기도 하고, 겨우 흉내만 낸 것을 가지고 엄청나게 크게 뻥튀기를 하기도 했다. 

 

어쨌거나 실무자들이 애써서 만든 SR보고서를 보면 그 회사의 지속가능경영 수준을 대략 가늠할 수 있다. 작년에 발간된 우리나라 기업들의 SR보고서는 ESG가 주목을 받기 전인 3~4년전에 비하면 일취월장 그 자체이다. ESG 열풍이 불고 ESG 평가에 대한 중요성이 커지면서 SR보고서의 질적 수준이 많이 높아졌다. 역시, 일이든 사람이든 보는 눈이 많아야 제대로 되는 것 같다. 

 

그럼에도 불구하고 우리나라 기업들의 SR 보고서에서 여전히 많이 부족하고 아쉬운 점이 있다면, 제대로된 지속가능경영전략을 찾아보기 어렵다는 것이다. 10년 이상 SR보고서를 발간한 기업들도 지속가능경영을 왜 하는지에 대한 목적이 불분명할 뿐만 아니라, 설령 그럴듯한 목적을 제시했다고 하더라도 그 목적을 달성하기 위한 구체적인 목표와 그 목표를 이루기 위한 실행 전략을 구체적으로 제대로 제시하고 있는 기업을 찾아보기 힘들다. 왜, 그럴까? 

 

 



 

비즈니스와 따로 노는 ESG 전략

 

그 이유는 간단하다. 비즈니스 전략과 지속가능경영 전략이 물과 기름처럼 따로 놀기 때문이다.  EU 지속가능발전위원회 위원이자 (前)ISO26000 실행위원장이었던 '마틴 로이라이터' 교수는 2017년 방한 당시 대한상공회의소에서 열린 세미나에서 이렇게 말했다.

 

"한국기업들이 CSR을 사회공헌정도로 이해하고 지속가능경영을 비즈니스에 통합하지 못한채 단지 특별한 활동 정도로 여긴다면, 지속가능성을 차별화 전략의 중심 축으로 삼고 있는 유럽 기업들과 경쟁하기 힘들어 질 것입니다."

 

그 세미나에 참석했던 나는 당시에는 그의 말이 정확히 무엇을 의미하는지 잘 이해하지 못했지만, 그 이후 미국과 유럽의 여러 기업들을 방문하면서 비즈니스와 통합되지 않은 CSR과 지속가능경영이 얼마나 뜬 구름 잡는 이야기이며 스프 빠진  라면인지를 알게 되었다. 

 

지속가능경영전략을 비즈니스와 통합하기 위해서는 『전략적 접근(strategic approach)』과 동시에 『전략화 접근(Strategization Approach)』 이 필요하다. 하나씩 알아보자.

 



 

두 마리 토끼를 동시에 잡는 『 전략적 ESG』

 

전략은 자원의 부족과 불균형 때문에 탄생했다. 전략(戰略)이 탄생한 전쟁에서 승리를 이끄는 가장 기본적인 요건은 전쟁 자원이다. 산술적으로 군인과 무기가 적보다 적으면 승리하기 어렵다. 산술적인 자원이 부족할 때 필요했던 것이 바로 전략이다. 적보다 군인과 무기가 적어도 전쟁에서 승리할 수 있는 방법을 찾는 것이 군사(軍士)와 책사(策士)들의 역할이었고, 그런 전략들을 모아 놓은 것이 바로 손자병법이다. 그래서, 전략적 접근(strategic approach)은 자원의 효율성과 효과성을 극대화하는 것을 말한다. 일타쌍피가 바로 전략적 접근이다. 

 

컨설팅을 하면서 고객사들에게 지속가능경영 실행을 위해 이런 저런 제안을 하면 대부분 돌아오는 반응은 제안은 좋지만 자원이 부족하기 때문에 당장 실행하기 어렵다는 응답이다. 올해는 그 정도가 심하다. 거의 모든 고객사가 비상경영체제이고 경상 비용을 절반 또는 그 이하로 줄인 기업도 많다. 예전에는 회사 앞 스벅에서 커피와 디저트 케익을 곁들이며 미팅을 했다면 이제는 회의실에서 믹스커피 타 먹으며 회의하는 상황이다. 

 

이렇게, 마른 수건을 쥐어짜고 있는 상황에서 Net-Zero 실행을 위해 신재생에너지 전환을 제안하고 폐기물 감축을 위해 폐기물 수거 프로그램을 제안하고 공급망 ESG 확산을 위해 협력사 지원 프로그램과 현장 컨설팅을 제안해봐야 씨알도 먹히지 않는다. 

 

이렇게 자원이 부족한 상황임에도 불구하고 효과를 거둘 수 있는 지속가능경영 실행 방법을 찾아내는 것이 『전략적 ESG』 이라 할 수 있다. 글로벌 경기침체 상황에서 자원부족 상황은 우리나라 기업들만의 어려움은 아니다. 딜로이트 컨설팅이 작년에 조사한 EU 100대 기업의 ESG 전략 또한 첫번째가 운영 효율화이다. Net-Zero의 첫번째 실행 전략도 에너지 사용의 극단적 효율화이며, 폐기물 감축 전략 또한 제품 설계와 디자인 단계에서부터 원재료의 손실이 줄이는 것이다. 심지어 해외출장등 장거리 출장도 하지 말고 온라인 미팅을 하라는 것이 EU 기업들의 현재 상황이다. 장거리 항공 출장에서 발생하는 Scope 3의 탄소배출도 줄이고 출장비용도 줄이는 일타쌍피의 방법인 셈이다. 

 

 



 

잡은 토끼를 자원으로 활용하는 『ESG 전략화』

 

『전략적 ESG』가 부족한 자원을 가지고 최대의 지속가능경영 성과를 올리는 일타쌍피의 방법이라면, 『ESG 전략화』는 일타쌍피 전략으로  끌어모은 피로 판을 끝내거나, 피 자체를 내 무기로 삼는 것이다.

 

Scope 3의 온실가스 배출 정보공개가 가시화되면서 물류운송기업들에게 물류운송에서 발생하는 온실가스의 양을 알려달라는 요구가 증가하고 있다. 세계최대 컨테이너 운송사인 덴마크의 Maersk는 이런 수요를 예측하고 자사의 컨테이너 운송시스템 효율화 및 GHG 배출 추적 시스템을 수년전부터 운영하고 있다. 운송 시간과 비용을 줄이기 위해 최적의 이동 루트를 찾는 일은 비용 절감차원에서 모든 운송사가 당연히 하고 있는 일이지만, 온실가스 배출을 최소화하기 위한 운송 루트 개발과 컨테이너 적재, 컨테이너 터미널 이용, 컨테이너 선박의 친환경 연료사용, 이동 추적 시스템을 활용한 컨테이너 별 온실가스 배출량 산정 및 정보 제공 등은 컨테이너 운송사 중 Maersk 만의 차별화된 노하우로 자리잡았다. 

 

Maersk는 비즈니스 가치사슬의 자원 효율화를 통해 비용 절감과 동시에 지속가능경영 성과 달성이라는 일타쌍피 『전략적 ESG』도 실현하고, 고객사들이 물류이동에서 발생하는 Scope 3의 온실가스 정보를 손쉽게 취합할 수 있는 정보를 제공함과 동시에 고객사 이동물류의 온실가스 배출량도 줄여주는 ESG 시대가 요구하는 서비스 차별화도 달성했다. Scope 3의 온실가스 배출 정보 공개 및 감축 요구가 강화되면 될 수 록 Maersk의 컨테이너 운송 주문은 늘어날 것이다. 

 

말 그대로 Maersk의 『전략적 ESG』는 Maersk의 차별화 전략이 된 것이고 이게 바로 『ESG의 전략화』이다.  

 

     



 

건강을 망치는 다이어트의 어리석음...

 

비상경영이라 예산이 없기 때문에 지속가능경영 실행을 할 수 없다는 말은 아직 지속가능경영과 비즈니스의 통합이 이루어지지 않았다는 것을 확실히 보여주는 증거이다. 우리나라 기업들의 현실이다. 

 

『전략적 ESG 』 그리고 『 ESG의 전략화』를 통해 이미 지속가능경영을 상품과 서비스, 그리고 기업운영에 내재화하고 있는 글로벌 선두기업들과 경쟁하기 위해선 자원이 부족하다는 구차한 변명보다는 어떻게 하면 지속가능경영 전략과 비즈니스 전략을 통합할 것인가에 대한 고민과 실천이 절실하다고 생각한다.

 

비용을 아낀다고 지속가능경영을 실천하지 않는 것은 다이어트를 한다고 건강을 헤쳐가며 굶는 것과 같이 어리석은 일이다. 다이어트는 더 건강하기 위해서 하는 것이고 지속가능경영은 비즈니스의 지속가능성을 더 높이기 위해 하는 것임을 깨달아야 한다.

 

Balanced CSR & ESG   유승권 


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